Blog by Hpp

个人BVI公司收到分红怎么处理？

Wed, 03 Sep 2025 00:00:00 GMT

个人BVI公司收到的分红是否需要在中国缴纳个人所得税？

理论上是的。

个人收取到海外分红，只要还保留中国户口、住宅或长期居住在中国，就属于中国税务居民，从法律意义上应该缴纳个税。

BVI公司收到分红是否视为个人收到分红？如果BVI收到分红后长期不用于投资或其他商业用途，中国税局可根据个税反避税法有权视同个人收到分红。

中国税局能否知道BVI收取到分红？任何BVI在银行开户时都需提供最终受益人信息。根据CRS规则，银行必须判断纳税人的所有税务居民地，并通过CRS将信息提供给相关国家。（利用其他国家的护照或税务身份开户可能会暂时避免分红信息交换给中国，但这种漏洞正在逐渐缩小，且各银行的执行标准目前并不完全统一）

实操上，目前税局主要关注个人银行账户直接收取的分红，但政策随时可能变化。中国正加强对高净值人群海外收入的监管，据报道今年税局已通知包括刘强东、张一鸣等人就海外收入补税。（目前多数人在类似情况下可能尚未主动申报，此为推测）

如需申报，可通过个税APP自行完成。

BVI公司的资金能否直接用于个人消费？

若公司资金长期用于股东个人日常消费，公司的独立法人资格可能被否认（即"人格混同"）。此时BVI公司的行为将被视为股东个人行为，无法起到有效的隔离作用。这也意味着中国税局更有理由认定BVI公司收到的分红等同于个人收到了分红。

如有长期个人消费需求，建议通过正式借款合同方式，从BVI借款给股东，以形式上明确公司与股东的独立关系。

为了避免BVI公司的经济实质性测试，BVI收到分红可以做什么？

债券、股权投资
银行理财
购置房产
股票交易
承担合理的商务、咨询等费用

其他活动建议执行前咨询@Patrick

为了避免BVI公司的实质性测试，BVI收到分红一定不可以做什么？

获取咨询或其他服务收入
获取IP授权收入
获取货物销售收入
主动提供贷款服务并获取利息收入
从事银行保险、基金管理、航运、总部服务等业务并获取收入

落入BVI实质性测试，会有什么后果？

需要配备相关的专业人员和场所来满足商业实质要求，否则将被罚款并要求限期整改，若仍不整改则可能被注销。

BVI公司的其他合规义务

年度报送公司财报，这意味着需保存相关业务的记账凭证（合同、发票等）
年度申报经济实质性申报表，披露是否涉及需要做实质性测试的活动

其他注意事项

避免卷入洗钱案件
避免与受制裁的组织和个人有往来
避免其他违法活动

一些爱情感悟

Tue, 24 Sep 2024 00:00:00 GMT

1.不要把爱情神圣化，不要用抽象的概念去要求具体的人 2.允许人正常范围内的波动，不管是情绪还是心理甚至是对待感情的态度 3.抓大放小，在正轨上行进就行 4.磨合不是一次又一次无限制的包容，而是彼此摩擦过后，明白双方的诉求是什么，并根据其诉求做出相应的调整和改变 5.不利于团结的话不要说（来自我的npy，以前不懂，现在彻底懂了）（真的很被回旋镖） 6.不要测试人性，不要通过制造困难的方式考验爱情 7.论迹和论心真的都没那么重要，重要的我们（你们）还在一起，并对未来抱有期待，不是吗？爱情除了心动和沉沦，还有那些肝胆相照的义气 8.爱情不是寻找同频的人，而是能够相互调频的人（朋友说的，受益匪浅） 9.焦虑型的宝贝们，不用太敏感太小心翼翼，不用太着急着求一个答案，适当的缓冲和冷静时间是必要的 10.不要害怕平淡期，这不是一个贬义词，平淡期不意味着摆烂，而是我们接受彼此新鲜感减退，但是依赖感、安全感增强的过程，并且要学会适时地制造惊喜，可以一起去做没做过的事情，也可以把以前做过的喜欢的事情，重温一下 11.要会表达自己的真实意愿，不要相互猜 12.爱情其实是一场赌博，具有风险性，爱情虽然具有唯一性，但是人是会流变的，重要的不是我们的爱意会不会消散或转移，而是我们愿不愿意为了这个人，投入这场风险 13.不要跟朋友聊太多自己的感情问题，兼听则明但是，还是要根据自己的心出发，反正都还年轻，选择自己想要的，总不会亏哈哈哈哈 14.不要对比别人的爱情，每对情侣的模式与感受都不同，你能看到别人好的那一面，但是看不到他们也有一地鸡毛的时候 15.不要抱着“非要走得很远”的心态，握得太紧反而会失去，专注当下和短期的未来 lz以前是特别理想主义的那种人，但后来觉得，我就是喜欢他啊，那为什么要用我幻想中的人或者可能存在的另一个人来与他做比较呢，反正跟他在一起，是我自己开心，何乐而不为呢

https://bbs.pku.edu.cn/v2/post-read.php?bid=47&threadid=18848326&page=3

走出去系列-香港避税篇

Mon, 06 May 2024 00:00:00 GMT

今天谈谈中国老板们都是怎么利用香港避税的

首先自我介绍一下，我专注出海企业的财税领域二十年，曾在多个中国出海企业任职，包括华为，字节，滴滴等，成功操盘过几乎世界所有主要国家的出海,见到过各种各样合法和不合法的税务筹划操作。我也会根据评论区用户的呼声，挑选下一个出海国家进行介绍。

大家都知道香港税负低，没有增值税，也没有资本利得税就是分红和股份转让不用交税。，企业所得税也就16.5%，个税也才13%。

你以为老板们就是靠这些官方政策？错了，真正的老板靠的是离岸收入不纳税。香港税务有一条，即香港公司在香港之外的营业活动产生的收入不纳税，有相当比例的公司都选择了这个方式，做到了全球范围都不交税

具体是怎么操作的，比如有些公司开发了APP，有一些海外广告收入或者充值收入，APP通过香港公司上架，这部分收入直接记在香港空壳公司，并且申报的时候申报为离岸收入，香港就不要求纳税了。严格来讲这种避税操作不完全合规，这里面的坑以后再跟大家解读。

另外有一些优惠，大家知道就好，香港研发人员比较多的可以用最近新出的专利盒优惠政策，或者闲置资金比较多，公司间资金操作频繁的可以用资金中心的优惠。

常见的避税操作及注意事项

离岸收入，税收居民拿不到，被动收入默认在岸

支付特许权

不能抵扣的费用，购买资产

更多专业资讯可以看下方德勤总结的.

香港税务指南 | 德勤中国 | 税务 | 税务通讯

曾在多个中国出海企业任职，包括华为，字节，滴滴等，成功操盘过几乎世界所有主要国家的出海。会根据评论区用户的呼声，挑选下一个国家介绍的情况。

某大厂领导说公司变得平庸，我也说几句

Mon, 04 Mar 2024 00:00:00 GMT

😀

最近看到分享的文章，有领导提到组织正在变得平庸，效率越来越低，做一件事情总是要拉很多人。有幸在公司跟管理层有过几次直接或者间接的接触，也碰到过一些低效的让人无可奈何的案例，些许感触，仅供参考。

某国CDN服务器的处置案例

事情起因是法务同学跟CEO的直接沟通中提起该国的政治风险，得到了“管理层”的答复是可以将该国服务器处置掉。然后法务就开始拉群开会，我眼睁睁的看着群从十几人膨胀到一百多人，开会组织了数十次，从方案A到方案P讨论了无数次。作为一个紧急应对case，讨论了长达半年多的时间，最后确定了一个成本巨高，法务风险几乎没有降低，还带来了后续一其他领域的风险和管理成本的方案。而这些事“管理层”永远不会感知到了。

其实各方都有各自的诉求：

PR：避免在该国放置内容服务器，会担心内容过滤的没处理完全，服务器里面有政治敏感内容。 法务：如果服务器由当地公司自持，可能会给当地主体带来监管风险。 业务：当地必须有服务器，起码也需要商业租赁，否则影响用户体验。 Data：成本尽量小（当然，讨论倒后期已经不计成本了，只求尽快确定方案以便落地）。 税务：境外主体不能持有服务器，境内直接转卖海外主体或者供应商会有增值税的成本，且实物不出口会缺少出口报关手续。
此处省略一些其他的一些部门的可有可无的诉求

这里面存在的问题是：

法务单独从管理层拿到了“圣旨”，大家被约束在这个处置的框架下讨论。不会有人再讨论处置是否真的能实质性的降低风险。

缺乏流程，制度导致边界不清，每个人都尽量的把自己想到的会有影响的拉进群，新拉进去的人都需要了解full context来确定自己是否可以说OK。事实上对于重复发生的事情，应该确定出各部门的责任，这样一来是避免每次发生事情，因为涉及的人员不同，都要重新界定责任，可以减少未来的内耗。而来也避免处理不同的事情，标准不一致带来的困惑。

在缺乏各方满意方案的时候，缺少一个整体的决策者，所以每个部门都需要了解其他部门的concern，然后互相提问题，等待解答。公司缺乏完善的决策体系，跨部门讨论中经常是都是性格软的一方让步给更强硬的部门。各级管理者只会从自己部门诉求出发给一线同学施压，在大家都不肯让步的时候就产生了很多内耗。

各方都倾向于放大自己的诉求，夸大自己领域的风险和问题，以避免事后出问题被追责，或者被自己部门的领导认为办事不力。这里面是人性的问题，大部分时候是不会靠一个天才的想法解决的。我记得有次业务想推进的方案，整体的税务风险并不高，为了迅速的推进业务，我计算出风险敞口后，业务表示此风险金额能够接受。后续把我的方案说给税务领导后，领导质疑，出了税务问题，CEO是找业务还是找我？你替我解释？我只能哂笑以对，如果整个公司都是这样的向上管理风格，而不是寻求业务的推进或者问题的解决，可想而知扯皮的事情有多少。

我们应该思考的是：

大公司每个人的责任都很分散，在合作的过程中，只要有一方推诿扯皮，推卸责任，很快链路上的其他部门也会倾向于保护自己，需要各个部门的背书，来避免自己背锅。这样天然就会产生内耗。

管理层不推崇用流程来进行公司管理。流程制度多的公司会变得很慢，很僵化，但缺少流程制度的公司会变得很乱。这里就需要平衡，我们动辄几十人上百人的问题解决群，就是因为职责划分不清，流程不确定导致的只能一起讨论，并且缺乏敢于担责的决策者，人越多，责任就越分散。甚至于有些部门评判员工业绩的时候，还要看员工解决问题涉及的跨部门的数量来判断业务的复杂度，比如税务。

流程不清还会带来一个问题，对于大的公司来讲，有些事情的context会过于复杂，如果每个人在解决问题前都要获取full context，就会必然导致效率的降低。对于清晰和必要的流程。

中层领导决策力的缺乏是在字节职能部门中能普遍感受到的，大家都不愿意拍板，怕出了问题被复盘，要求下面的人要兼顾考虑所有的相关部门，这样就带来了很多无谓的沟通以及内耗。A拉B，B拉C，大家都不愿意立即发表意见，一分风险也要说上三分。

还有另外一件事情，觉得可能管理层有些过度管理。

对于一定金额以上的税款，需要CEO的审批。这个金额随着公司的发展已经越来越不适用了，然后我们跟内控讨论提升CEO审批的额度，以避免每次都要CEO审批。内控同学看了现有的审批流程后同意了。但在后续沟通调整的过程中就遇到了两个让人啼笑皆非的反馈：

税务领导认为CEO的审批额如果提升了，就“看”不到税务的事情了，这样就减少了税务的存在感。

CEO也不赞同提升额度。内控审批层级的设置应该是内控同学根据内控的原则和公司内控的总体要求确定应该审批的人和额度，CEO的过度管理会弱化内控同学的功能，同时过多的审批也会分散自己在战略方面的精力。

一个好的最高管理层应该是是管战略>>管人>>管制度>>管理事务。否则中高层就乐于把具体事情的决策权交出来，自己只需要做好上传下达，汇总转述就好了。

在职责不清，决策分权不清的情况下，很多的决策就留给了CEO，CEO变成了企业管理的瓶颈。

💡

注：对于我说的公司缺乏决策体系的其实可能有人不同意，这个问题我跟管理研究院的同学也讨论过。比如另外一个土耳其的case，就是税务风险和法务风险难以调和。各自的领导只要求满足自身的诉求，硬逼着我们切换不同的角度说服对方。我在反复地沟通中，认为需要业务领导作为决策者，但是土耳其没有国家级或者区域级的业务领导，GBS，短视频，直播等主要业务都是分开直管的，都归属于不同的领导，究竟应该谁决策，管理研究院也说不出来，甚至在讨论中才知道公司没有国家级和区域级的统一的管理者。后来只能找短视频的GM，但短视频的GM明显不愿意做决策，只是会上表示说我们再观望一年。那这个事情又不了了之了。

某大厂领导称公司变得平庸，作者也深有同感，并分享了两个案例。

在某国 CDN 服务器的处置案例中，法务同学向 CEO 提出政治风险，得到可以处置该国服务器的答复后，法务开始拉群开会。随着参与人数从十几人膨胀到一百多人，开会次数多达数十次，方案也从 A 讨论到 P，但最终确定的方案成本高且无法实质性降低风险，还带来了其他风险和管理成本。各方在讨论中都有各自的诉求，却因缺乏流程和制度，导致边界不清，责任无法明确界定，也缺乏整体的决策者，最终产生了内耗。

另一件事则是关于提升 CEO 审批额度的问题。税务部门认为 CEO 审批额度过低，影响工作效率，内控同学同意提升额度，但在后续沟通中却遇到了税务领导和 CEO 的反对。税务领导认为提升额度会减少税务的存在感，CEO则认为这是过度管理，会弱化内控同学的功能。

作者认为，大公司中每个人的责任都很分散，一旦有一方推诿扯皮，就会产生内耗。管理层不推崇用流程来管理公司，导致职责划分不清，流程不确定，很多事情都需要一起讨论，缺乏敢于担责的决策者。此外，中层领导决策力的缺乏也是普遍存在的问题，导致无谓的沟通和内耗增加。

最后，作者指出，在职责不清、决策分权不清的情况下，很多决策都留给了 CEO，使得 CEO 成为企业管理的瓶颈。

对公司业务导向的思考

Wed, 24 Apr 2024 00:00:00 GMT

目前公司的游戏投放主要考虑ROI，而非留存率。

最近工作中的一个反思

Sat, 20 Apr 2024 00:00:00 GMT

最近在工作中出现了几次犹豫，总想在自己全部分析清楚，有了思路之后，再做下一步行动，主要是担心白白花了顾问费，没有达到想要的效果。

归根结底，还是自己太小家子气，舍不得花冤枉钱。即使这个钱是公司的也舍不得。

转换思路来看：

对于一些小的花费，要敢于花钱。其实没有必要在所有都有思路的时候再找顾问确定具体方案，其实顾问费总共也花不了多少钱，即使花了冤枉钱也能锻炼了团队，获得了成长。而且整个决策效率能得到提升。

这里想起来之前贝索斯提到的two-way door decision，对于这种可以回滚的决定，要有判断力。但对于对未来影响深远的，一旦做出，无法回滚的，要做更谨慎的判断。

💡

成事，不纠结于细节。共勉之。